4.以收款为核心应对财务风险

　　海外项目的收款，尤其是工程后期的收款是较大的难题，任何项目管理上的纰漏都可能影响到合同款项的回收，导致项目预期利润无法实现。

　　中铝国际在印度的项目就曾出现过因性能考核影响工程尾款收取的情况。由于前期承揽合同的需要，合同所列的考核指标都是国际先进指标，而国外项目许多考核先决条件又与国内不同，很多设备可能运行很久才开始考核，导致性能考核很不顺利。往往到考核期时，还需要投入资金对设备进行维护，当个别指标达不到时，业主按合同规定就会扣除一部分合同款项作为违约金。

　　越南项目是中铝国际第一个氧化铝整体技术输出的EPC工程总承包项目，由于在合同执行过程中我方人员缺乏经验，加上该项目的PMC要求较为严苛，导致合同款项延期支付较为严重。由于PMC与业主同为越南国有企业，且互不隶属，造成多头管理而使问题难以得到解决。

　　越南项目的总承包合同对验收资料规定的并不详细，更多的要求是在项目实施过程中添加的，而中国的施工企业按国内施工习惯，对工程资料的累积和整理并不重视，往往在工程已经全部施工完毕才发现资料缺乏或漏项。而由于越南的工业基础不够完善，也缺乏完整的资料要求标准，经常是东拼西凑，导致因所谓的资料不合格而拒绝付款。

　　中铝国际总部对收款问题非常重视，采取了以下措施积极应对，包括：加强同业主的沟通，取得业主的理解;积极收集索赔证据，规避工期拖延责任;利用掌握的技术优势，将付款程度与是否投料试车挂钩，以免投料试车完成后收款工作更加困难。通过上述努力，我们与业主达成了通过修改合同条款及调整交工资料的方式来解决工程后期的收款问题，目前双方已就该项目的收款障碍开始着手修订合同条款，有望解决收款问题。

　　结束语

　　贯彻国家“走出去”战略，积极参与国际工程市场的竞争，是中铝国际从传统的设计研究院向国际型工程公司转型的必由之路。中铝国际通过近些年来的国际工程实践，逐渐形成了自己在国际工程市场的独特定位。同时，为应对国际工程风险管理方面的挑战，也提出了调整合同模式、实行区域分包、研究国外标准、以收款为核心等一些切实有效的做法和对策。这些探索和努力，也是我国工程总承包企业融入全球经济所作努力的一部分。希望中铝国际的探索对同样处于国际化进程中的我国工程服务类企业有所参考和借鉴。

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