2005年，中铝国际开始了印度电解铝工程总承包项目的实施。2008年开始，中铝国际陆续承接了两个越南氧化铝项目。在这两个国家的工程总承包实践中，中铝国际遇到了不少难题，也采取了许多应对措施。

　　1.调整合同模式应对劳工政策风险由于中国工人技术水准较高、吃苦耐劳、管理沟通方便、薪酬水平相对较低等特点，使得国内工程总承包企业在海外实施工程项目大都愿意选用国内工人，特别是成建制的国内施工单位。但是，由于国际政治关系因素的影响，加上国际金融危机以来，各国失业率普遍高涨，劳工就业矛盾突出，使得各国对外国劳工的限制越来越严格。

　　以印度为例，中铝国际承担了VEDANTA氧化铝、电解铝工程以及HINDALCO电解铝工程的部分子项的工作。最初的合同模式为EPC工程总承包合同，但由于项目后期办理劳工签证阻力加大，加上中国的其他承包商曾经在印度出现过安全管理方面的问题，导致项目后期中铝国际基本无法向印度派出中国劳工。因此中铝国际调整了合同模式，近年来基本上不再签EPC合同，改签EP合同或者只签技术服务等单项合同，有效地避免了劳工政策变化的风险。

　　委内瑞拉对于外籍劳工限制也比较严格，引入外籍劳工的条件非常苛刻。委内瑞拉的工会组织异常强大，工人作业效率和人工成本也与国内不可同日而语。为此，我们近期签订的委内瑞拉项目合同就是只负责设计、设备供货和安装指导。

　　在越南也存在类似的问题。相对来说，越南对外籍劳工限制并不算很多，但是随着外籍劳工数量的持续增长，越南劳动荣军社会部自2009年开始要求对各企业使用的外籍劳务人员进行造册登记，并需办理劳动许可证，外籍劳工也将受到限制。

　　大量的国内工人赴海外工作，还将面临安全风险等一系列问题，面对国际政治风险和各国逐渐增加的外籍劳工限制政策，中铝国际近些年来主动调整项目实施模式和合同分包模式。我们认为中国企业的“走出去”战略，并不一定需要大量的人员走出去，更重要的是技术的走出去，机械设备的走出去，观念的走出去。

　　2.实行区域分包模式应对分包风险中铝国际早期承揽的项目大都采用劳务分包模式，主要材料和设备由总承包商供应，由于标段划分过细，造成分包商数量众多，这种分包模式带来了以下问题：工程物资浪费严重;签证多、合同外费用增加多;采购库房管理混乱。

　　为克服以往分包模式的弊病，2009年初，中铝国际利用越南林同氧化铝项目开始实施的契机，推出了区域分包的新模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商，总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料(仅保留主要设备的采购)。为规避因设计变更和现场签证带来的进度和费用控制的风险，项目采取了在初步设计或施工图设计基础上按固定价对分包商进行分包的方式，合同价格一次包死，设计变更和现场签证的费用分包商投标时考虑在报价内，施工过程中不再增加费用。

　　通过几年来多个项目的实施和运行，我们体会到区域分包模式有如下几个方面的优势：①有效的调动了分包商的积极性，促进分包商加强自身管理。②有利于各方充分发挥自身的比较优势，

　　把以往的零和游戏转变为双赢游戏。③解决了以往分包商过多的问题，实现了规模效益。当然，任何管理模式都是在各种利弊权衡之下做出的选择，往往在解决问题的同时也会产生新的问题。同样，区域分包模式也是为适应中铝国际现有体制和条件作出的一种抉择，新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时，也在无形中增加了分包商履约的风险。越南项目的后期也出现了个别分包商履约不力，给工程带来不良影响的问题，今后在分包商的履约风险方面要加强研究并制定措施。

　　3.研究国外标准应对设计风险

　　中铝国际能够通过竞争获得海外工程服务合同，主要有赖于中铝国际在轻金属方面的技术优势和价格优势，但是作为海外工程服务的新兵，中铝国际的设计单位对于国际工程标准研究得还不够深入，对项目所在国的法律还缺乏全面系统的了解。

　　在越南林同氧化铝项目的合同谈判过程中，中铝国际争取到了只要越南没有标准规定的专业或项目就可以采用中国标准的有利条件。但是，对越南已有的标准还是必须采用越南标准，同时也不能违背越南的法律。但是，越南的法律体系也处于健全的过程当中，有些标准也不是很明晰，这样就导致了执行中的困难。而设计人员设计任务重，加上惯性设计，有时容易出现因未遵守当地规范而造成设计失误。为此，我们一方面在合同谈判时尽量争取采用中国标准，另一方面组织力量收集、翻译并消化越南当地标准，通过这些

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