|
既有的各类资源要素进行重组,但重组又不是简单的资源相加。企业并购是企业重组的最重要的形式之一,它是企业兼并和收购的总称。具体采用何种形式进行监理企业的并购重组,由并购双方(或各方)从实力考虑并通过协商决定。对于规模较大的监理企业,由于本身具备相当的资质条件和人力、物力、财力,所以其有能力收购其它小型企业,从而进一步扩大资质范围,补充人员,扩大企业规模;对于中等规模的监理企业,可以通过横向(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其它建设管理相关企业)合并的方式与其它规模相当的企业进行合并,取长补短,进行优势互补、资源共享,从而实现规模的扩大、增强企业的竞争力:对于规模较小、竞争力较弱的监理企业,在外国企业的冲击下将面临着首先被淘汰的危险,因此,这些小型企业应该积极主动地进行企业重组,通过与其他企业合并或融入到其他企业中的方式来维持自身的生存。
国内企业通过进行资产重组,一来可以为应对外资企业的冲击做好充分的准备:二来可以防止国内监理企业与外资企业的合并或被外企收购,从而避免国内企业专业人才的流失。另外,在进行资产重组过程中选择专业的、高效的中介机构是相当重要的。目前,在我国可能参与资产重组的中介机构有:投资银行、会计师事务所、资产评估机构、律师事务所等,监理企业应根据实际情况选择中介机构。
4. 2 方式二:改变企业管理模式
①改变公司内部管理模式
目前监理企业的规模不大,所以公司内部的组织管理模式多以直线制为主,即公司老总管理所有事务:而工程管理咨询企业的规模较大,所涉及的人员、部门较多,直线制组织管理显然不能适应,因此,监理企业向工程管理咨询公司的转变也必然包括公司内部管理模式的转变。转变后的公司内部组织管理模式建议采用矩阵制形式,分部门、分项目进行管理,采用项目经理负责制. 一个项目的管理由一个项目经理自始至终负责,逐步形成以项目经理为核心的专案小组模式。接到项目后,先选定项目经理,再从公司内部各相应部门选出项目组成员,组成项目部。项目经理对公司负责,项目组成员对项目经理负责,并向公司各部门领导汇报工作,这种组织管理方式比较适合于规模较大的公司。
②改变实际工程项目的管理模式
目前监理企业在实际项目上只是负责施工阶段的监理,只是项目管理中的一部分、一个阶段,几乎没有工程项目管理可言,而工程项目管理公司的业务范围广、时间长、涉及部门多,应根据业主的不同要求和建设过程不同阶段,选择不同的项目管理模式。因此,监理企业向项目管理公司转变后,对实际项目的运作和实施也必须实行项目管理。不同的项目管理模式的使用范围及优缺点,相关文献已有专门论述,在此不多作说明。
4. 3 组建项目管理公司的其他途径
①积极寻求国际合作,组建中外合资或中外合作的工程项目管理企业。 中国在入世议定书中,对工程咨询行业除城市总体规划外,都作出了开放承诺,而且对中外联合企业未作市场准入限制,这就为设立中外合资或中外合作工程项目管理企业创造了有利条件,通过与发达国家的工程咨询服务业的联合,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平,成为国际型工程咨询企业,参与国际竞争。
②鼓励高素质的工程技术和管理人才创立合伙制或有限责任制的工程项目管理企业。
分布在各行各业的工程技术和管理人才可以在市场化人才流动机制下,按照各自的意愿,合作创立新的工程项目管理企业,政府各部门应积极鼓励,提供各种便利和优惠措施。这类企业适合采用合伙制,以承担无限连带责任作为信誉担保,尽快取得社会信任,形成竞争力。
5 小结
监理企业向工程项目管理公司发展需要一定的时间,企业转型本身就是一个较长的过程,需要政府、业主及监理企业自身等多方面的不断努力来实现。本文仅仅从监理企业的角度,对在目前阶段企业如何进行内部建设来为企业向工程项目管理公司发展作好准备工作进行了探讨,对我国现阶段监理企业发展中的主要工作提出了一些建议,希望能对我国的现阶段监理起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中,还要主要依据自身的具体情况,灵活的采取对策,朝着适应市场经济、符合国际惯例、适合我国国情的方向去发展。
参考文献:
[ 1 ] 张摇祎,肖厚忠. 监理公司向项目管理公司的转化. 建筑经济, 2005, (7)
[ 2 ] 李清立我国工程项目管理公司的培育与发展建筑经济,2005, (5)
[ 3 ] 吴斯文裴蕾监理公司 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
|
