2 、解放思想，实事求是，针对不同发展阶段制定海外经营方略。

　　中国企业“走出去”到国际市场竞争，我们不仅要面对国内的环境，还必须要面对国际环境和项目所在地和产品销售国的环境“走出去”的企业将面临特殊经营风险和竞争压力，用管理国内企业的思维和办法管理国外企业是行不通的。必须结合国际业务盼实际，制定切实可行的方针政策。

　　中建在二十二年海外事业的发展中，不定期召开了十一次海外工作会议，两次国级工程承包研讨会，一次亚洲金融危机对工程承包业的影响研讨会，每次会议都会认真总结经验，检讨和修正我们的指导思想和经营方针。中建公司海外业务从海外经营方略的制定和实施上可划分为四个阶段：

　　1979年至1983年的初创阶段，制定了 “解放思想、更新观念，随行就市，发展经营”的方针。这一时期主要解决的问题是“人员出国了思想不出国”的问题，派出工作人员、思想方法因循守旧，缺乏商业意识，没有国际感觉。思想观念的问题解决了，就实现了业务上从经援到承包，从劳务服务到分包工程的转变。从而取得了初创的成功。

　　1984 年至1989年的开拓阶段，制定了“积极开拓、勇于竞争、扩大规模、薄利多营”的方针，并作出了“实行全球性战略开拓，抓紧布点占领新市场”的部署，从而解决部分工作人员，安于现状，无竞争意识，无市场观念，无全局立场的问题，解决了当时存在于中建海外经营体制中浓厚的政府机关行政管理色彩，使中建的海外业务向企业化、商业化、国际化转变，使这一时期中建海外经营低成本、高效率地扩张很快，规模迅速上升。

　　1990年至1995年的调整阶段，明确?quot;以创汇盈利，提高效益为宗旨的经营思想“，提出了”发展亚太、调整中东、北非“的方针，使海外经营走上了良性循环的轨道。经营规模扩大了，效益未随之扩大，地区市场、国别市场的条件环境变化了，我们的经营方针未随之转变，是中建当时存在的问题。经过调整，当人们的观念从规模转到效益上来时，对好项目、坏项目的判断标准，对项目经营管理的方式方法都发生了变化。市场布局中最显著的例子是将工作重点从伊拉克等周边国家转移到香港、澳门地区。这才有中建香港中海集团今天的发展壮大。

　　1996年至今的提高阶段，1995年底总公司根据自身业务发展需要，制定了《总公司改革与发展纲男》以此统揽全局，以新的思路调整经营布局，循市场导向改善经营结构，实施区域化经营，推进集约化管理，海外经营规模、效益有了稳健的发展，经营质量有了明显提高。

　　从中建“走出去”的经历中，我们可以看到中建成绩的取得，首先受益于我们国家改革开放的大环境，受益于党中央和各级政府部门的正确领导，受益于对企业发展机遇的把握，受益于中建总公司献身海外事业的一代又一代员工不懈努力和无私奉献。

　　3、培养和造就适应国际竞争的各类人才。

　　在国外一个项目从无到有，一个工程从开工到竣工，不仅仅是个生产过程，而是一个国际商务过程，一个经营过程，一个建立合约关系到履约的法律过程。这不仅需要生产技术人员，还需要国际商务人才或地区专家型人才、语言沟通人才、经营策划人才和法律事务人才。对于中国企业的海外事业，任何企业领导都会意识到，从人员上要调用精锐部队。但是，我国从事国际工程承包的历史是改革开放以后、刚刚开始适应这一行业的人才从哪里来?向社会去吸纳，国内没有;向国际市、场找人，也不现实。人才必须自己培养。八二年起中建人才培训中心从未间断过向中建海外事业输送各类人才。

　　二十二年里，我们注重发挥国有企业的政治优势，总公旬先后选派了一批批年轻干部到海外经营的各个岗位锻炼，培养了一批初步适应国际竞争的各类业务技术和管理骨干。目前美国、新加坡、博茨瓦纳、泰国等十二个驻外机构的一把手均由年富力哟的年轻干部担任，港、澳、美等十多个驻外机构配备了年轻干部担任副职，一批海外经营骨干正在锻炼成长。目前，在中建海外事业中正发挥作用的各类人才是我们的宝贵财富，据不完全统计，中建现有海外业务经理、副经理200多人，项目经理、副经理1000多人，各类有国际工程经验的中高级技术人员几万人。

　　从中国国际工程承包行业来讲，无论比质量还是比数量，一流的人才在中建总公司占相当高的比例，我们不仅有一批精通国内施工、技术、施工管理的人才，还有一批精通国际法律、商务的人才，既有地区专家型人才，又有行业专家型人才，中建目前有一批国际工程中成长起来的项月经理和业务骨干，有一批取得国际专业认证和执业资格的通用型人才、如英国皇家建造师、估价师、美国房地产开发专家、美国的注册

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