1)落实工程项目承发包模式及合同条件项目管理者应根据工程建设条件、项目特征以及市场条件选择承发包模式。考虑到尽量减少风险，减少变更管理，充分利用成熟、先进的工程承包与管理经验，应优选工程总承包、项目管理总承包等先进的承发包模式。

　　2)工程项目的分析基于项目管理者同类工程的建设经验、以及WBS的建立与详细定义、对项目总目标的理解、对工程项目环境和条件(特别是重要的气候、地质、基础设施条件)的充分把握，项目管理者应充分调查和收集同类已建工程的经验。

　　3)相关专业的技术人员、管理者的参与 专业技术的影响是工程项目计划工作的难题。由于工程项目日趋复杂，所涉及的专业技术越来越多，各专业技术相互影响。而一般每个项目管理人员只精通一到两门专业技术，所以在计划中应请相关专业的技术人员、管理者参与，充分听取意见，这样才能保证各种界面分析可靠，进度安排合理。同时，上述人员参与计划工作，可形成他们对项目计划的承诺，有利于计划的执行。

　　4)实施技术方案和策略分析与选择不同的施工工艺、施工设备、施工组织安排对进度影响很大，所以即使在控制进度计划阶段也必须进行合理的实施技术方案和总的实施策略分析与选择。

　　5)计划的细化与论证计划工作一般是由粗到细，项目计划不断的细化不仅使计划越来越明确，越来越可操作，同时也是对上一级计划的论证。将其中不合理的部分反映出来，并加以解决，从而使计划更加协调。项目进度计划的细化与论证主要依赖于合理实施方案与组织方案的细化，需要监理工程师、项目管理者及各专业部门、承包商、供应商、分包商的充分配合，并及时反馈必要的信息。

　　6)在资源限制条件下的平衡与调解 工程项目的资源供应条件(特别是资金供应)是对项目的限制，通过项目计划中输出资源计划，检查资源需求强度是否满足要求，否则应进行调整。

　　7)计划中的一些细节尽量将基础设施，如供电、供水、供气、排污、排水、道路等子项目先行实施。因为这些工程在空间上一般不影响主体工程项目的施工空间，技术上的联系较少，而且这些设施的先行完成将给其他主体工程的施工带来方便，同时还可以缩短项目工期，甚至减少工程风险。而人们习惯项目后期去实施基础设施，这容易造成后期工作紧张，工期延误，不利于协调;生产设备与生产配套设施采购以尽早安排，因为设备种类多，咨询、招标以及合同谈判工作量大，而且生产周期长，是影响工期和协调的主要因素。但生产设备与生产配套设施采购应在设计完成、工艺流程、设备选型确定后才能进行;项目的运营准备宜尽早安排。许多项目管理者关注工程的建设，对运营准备容易忽略。而到工程快竣工时再做准备，就会造成试车不能及时进行。

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