平台软件项目怎么管？

riverstone 发表于 2014/5/19 18:30:20

　　放假三天，王卓躲在家里哪儿也没去。他实在是太累了。

　　2005年，王卓用自己全部的精力、体力打赢了一场“战争”——CRM选型之争。事情还要从头说起。王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老总打报告，建议上CRM系统。老总很快拍了板，紧接着就是CRM选型。

　　作为CIO，王卓的想法是选用平台型软件，以其为工具，开发适合智博的CRM系统。但是雷啸却认为王卓的“工具论”多少有些不靠谱，他更倾向于选用成熟的CRM应用软件。两个人谁也说服不了对方，老总也迟迟没有拿定主意。CRM选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了决心——用平台软件。然后选型小组经过反复考察，终于选定了南方软件公司做的平台软件产品JMS(软件即时制造系统)。和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了商务谈判阶段。

　　这个时候，王卓遇到了难题。合同底稿里面写的是南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不管了。这让王卓不免有一些担心：用平台软件不只是要一个开发工具，而是要在上面部署一个企业依赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。虽然自己以前也做过许多项目，但是用平台软件做还是第一次，软件公司如果没有成熟的方法，完全靠自己摸索，能保证最终效果吗?

　　王卓在商务谈判中说出了自己的担忧，南方软件公司给出的答复让王卓直冒冷汗。原来，选择他们公司的平台软件的一般都是行业性或者区域性的软件公司，这些软件公司都有自己的一些项目管理方法，以平台软件为工具开发自己的软件，效果确实很好。南方软件公司直接面向最终用户的单子还很少，配套的项目管理方法还没有成型。

　　这怎么能行?王卓简直都要跟南方软件公司的人急了。眼看要谈崩，南方软件终于勉强答应提供一套“八步为营”实施方法。那天，谈判人员脸上的表情很难看，贡献出“八步为营”让他们心疼不已—这可是他们的宝贝呀，软件公司一向没有和别人一起分享自己宝贝习惯。在王卓的要求下，他们也同意派出项目经理帮助智博做好项目，不过目前只能按照他们ERP软件的实施办法来做。

　　在南方软件的人看来，王卓已经“得寸进尺”，赚了不少便宜了，但王卓仍然是一百个不放心。因为买了平台，公司领导不准备买财务管理、CAD以外的其它应用产品，绝大部分应用需要自我开发完成，一部分需要和现在用的系统进行集成，对项目的要求总体来说是非常高的。公司几个高层对信息中心的几个人是否完成这样的任务很是怀疑。雷啸也扔下话了，“选型我不管了，最迟明年5月份，我要用上CRM，否则我干不了工作!”。王卓肩上的压力可想而知。他现在必须考虑得再周全些、再细心些，才有可能达到公司高层和雷啸提出的目标。

　　王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做?项目阶段怎么划分?目标怎么衡量?需要什么样的资源?要软件公司做怎样的协同?这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量的控制将是一个大难题。

　　王卓最大的痛苦是，和其它的软件项目不同，平台软件项目直到现在也没有一套成熟的项目管理方法，连可参照的样板都很少。平台软件项目管理到底有什么特点?怎样把握?以前的项目经验和软件公司已经有的方法论怎么集中在这个平台项目上来?王卓觉得自己的脑子里装满了“十万个为什么”。

　　尽管如此，临近年底，智博还是和南方软件公司签了合同。落字为金的那一刻，王卓很感慨——高兴而又忧虑。带着这种复杂的情绪，王卓躲在家里过元旦。他在想，当项目结束的时候，自己又会是怎样的一种心情呢?(案例提供： 王海啸)

　　◎ 点评人

　　江永忠 浙江巨化信息技术有限公司总监

　　喻伟 温州东林纸板有限公司企业管理部

　　姚磊 AMT-企业资源管理研究中心

　　高级顾问

　　张西振 东经控股集团有限公司

　　李晋 北京思维加速软件公司

　　大区总监/高级咨询师

　　平台软件项目管理的“秘诀”

　　江永忠 浙江巨化信息技术有限公司总监

　　第一眼看到这个案例，脑海里闪过一个字：悬。和其它开发模式相比，平台软件对项目团队的“复合型”要求更高，企业信息部门必须拥有一支能将行业背景知识和IT技术相结合的人才队伍，才能充分发挥平台软件的优势。

　　无论是基于何种平台的企业信息化项目，项目管理的基本原理总是相同的，项目管理的方法也会非常相似。但是，平台软件固有的一些特点，决定了平台软件项目的管理有其特殊性。结合自己的经历，给王卓提以下几点建议。

　　“复合型”团队是前提

　　第一眼看到这个案例，脑海里闪过一个字：悬。和其它开发模式相比，平台软件对项目团队的“复合型”要求更高，企业信息部门必须拥有一支能将行业背景知识和IT技术相结合的人才队伍，才能充分发挥平台软件的优势——开发周期短、量身定制和随需而变等。“规模不大，信息化基础比较薄弱”的智博公司显然没有这样的团队，因此，王卓的当务之急是组建一支完mei团队，然后才谈得上具体的项目管理。

　　平台软件具有对底层技术封装后的业务基础架构，从而使系统的开发脱离了底层技术的羁绊，可以有效地缩短开发周期。但是，平台软件本身并不像成熟的系统那样包含具体的业务模型和业务流程，具体的系统功能必须通过“开发”才能实现。这就意味着，项目团队组成和项目管理的方法更趋向“开发型”而非“配置型”，因此，智博公司的CRM项目组不妨这样来组成：

　　项目经理：由营销总监雷啸担任，负责项目需求的提出和业务蓝图的规划，并安排全职参与项目的业务骨干进入项目组;

　　项目常务副经理：由CIO王卓担任，配合业务蓝图规划，负责项目系统设计和开发阶段的工作，负责项目的日常管理;

　　项目组成员：业务骨干1人、IT技术骨干1人、普通开发人员3～5人、项目秘书1人、南方软件公司技术支持若干人。

　　在这个项目中，王卓必须有勇气用自己的委屈来换取整个项目组的业务背景知识的含量，从而有效提高配置相关资源的能力。

　　最佳选择——“快速原型法”

　　平台软件的核心部分包含了根据基本的管理流程设计的一些通用构件，并提供了能够快速生成和修改原型的工具。这一特征非常适合采用“快速原型法”进行实施，该方法的最大优点在于最终用户介入早,可以尽早获得更完整、更确切的需求与设计,并且可以直接通过改进原型而得到目标系统,而不必从头做起。构造最初的原型是项目过程中的一个关键点。

　　按照雷啸的说法：“最迟明年5月份，我要用上CRM”。短短5个月的时间，南方软件的“八步为营”实施方法具体内容不得而知，是否适合无法评价，但本人认为本案更重要的是需要以快速原型法为基调，规划非常紧凑的阶段里程碑。

　　里程碑1：完成平台开发技术的培训。基本要保证在1个月内掌握开发技术。按照现有平台软件的可用性，这样的时间安排应该是足够的。

　　里程碑2：完成项目蓝图规划和核心业务环节的抽象(与培训同步展开)。由雷啸负责，1个半月内完成。业务流程和业务环节尽可能细致，对于模棱两可的环节视同复杂环节，并能确保开发人员参与核心业务环节的抽象工作。

　　里程碑3：完成系统原型的实现和主数据的准备。由王卓负责，蓝图规划完成即可切入，1个半月内完成。这个环节所采用的项目管理技术完全可以借鉴以前的经验，需要考虑的是数据库的设计必须基于抽象流程，而不是固化流程，也就是需要大量辅助表来衔接核心业务环节，同时，也要考虑技术人员开发熟练程度可能带来的原型实现困难。

　　里程碑4：用1周左右完成使用培训、原型试用与反馈。

　　从这个规划中，我们不难发现，经过3个月多一点的时间即可实现原型的首轮循环，由于平台软件在业务功能完善方面的支撑力很强，后续循环周期通常不会超过20天，而且，经过三轮逼近目标系统的循环，系统基本可以达到上线试运行的要求。

　　强有力的调度机制是保证

　　通常，平台软件均能提供协同开发平台和建模、版本管理等项目管理工具，适当配合使用其它的工具，一个有经验的项目经理基本可以解决过程管理的规范化问题。但是，平台软件项目“短、平、快”的特点，又使得项目的实施具有配置型项目管理的特征，只有顺畅的信息沟通和有力的资源配置才能确保项目的环环相扣，这也是在团队中借鉴ERP项目的管理方法，专门设立项目秘书这一角色的原因。

　　项目秘书在项目中完成执行项目经理调度指令、安排协调会议、检查敦促项目具体工作等方面的任务。

　　最后值得一提的是，作为平台软件的供应商，让他们投入巨大的精力协助具体的项目开发是不现实的。作为甲方，更需要清醒认识的是：从纯技术角度而言，国产平台软件的性能和稳定性还远远未达到SAP、Oracle等ERP软件的水准。如何通过协议，使乙方确保平台软件在高并发应用环境下的系统效率和稳定性才是真正的重中之重。

　　把握需求创造全新项目管理方法

　　喻伟 温州东林纸板有限公司企业管理部

　　“八步为营”不管科学还是不科学，肯定是自成体系的。这个“八步”，它可能是省略了需求分析、系统分析和技术开发这些“重头戏”，王卓要做的就是把它补上去。这样就把一个项目管理的方法体系描述出来了。

　　平台软件在软件生产力上的效用是有目共睹的，王卓选择了平台软件，也就夺回了信息化的主动权，这是很让人高兴的事情。但是，是不是有了主动权，就彻底获得主动了呢?这是王卓现在遇到的问题。

　　分析一下他现在所拥有的资源，确实是卡在这里，平台软件下的项目管理，没有成熟的模式可以借鉴，目前还没有类似“八步为营”这样的实施方法，因此项目的最终效果难以保障。但是王卓不能坐以待毙，挖掘现有资源的价值，他完全可以做出自己所需要的东西来。根据我们最近操作平台软件的计划与实践，特提出如下建议给王卓做参考。

　　研究“八步为营”，打造全新项目管理方法

　　“八步为营”不管科学还是不科学，肯定是自成体系的。在这个项目中，对它进行适当改造就行。我认为，重点在于增加开发质量这个方面，而这些在南方公司的JMS软件的操作使用说明书里面肯定就有了，另外加强需求分析方面的内容，至于软件与实际需求的差异分析、上线准备等与商业软件有关比较复杂的东西可以考虑舍弃。说白了，这个“八步”，它可能是省略了需求分析、系统分析和技术开发这些“重头戏”，王卓要做的就是把它补上去。自己补充得不合适，可以分专题地向软件公司寻求支援。这样分开来看，就把一个项目管理的方法体系描述出来了。我相信用这个来指导工作肯定是比较适合的，当然我们很清楚，实际的工作中肯定有许多新的问题出现，但是初步已经框在这个“体”里面了，不会有方向性偏差。

　　把握需求，绘制项目蓝图

　　任何一个管理软件项目，没有清晰的目标是绝对不行的，企业往往用了平台软件，总觉得自己可以在“白纸上画最美的图画”，但不管什么画，都不是信手涂鸦，所以项目计划一定要做精细。平台软件在具体的技术开发速度方面是有保障的，因为技术已经后台化了，不需要在开发上倾注更多的资源。关键力量应集中在对项目的计划控制上，其中最为重要的是需求把握和信息资源规划。

　　需求的把握要求我们对企业的实际需求进行排队，然后寻找满足需求的方案，比如财务软件是不是已经有了，新的系统中是数据交换方案还是替换方案?CRM是不是一定先上?是等内部管理规范到系统再上还是先上一部分?有没有PDM的需求?等等。对于需求轻重缓急的判断和决策体现项目团队的智慧，是项目经理的责任。

　　在这样的排队之后，会形成一个任务序列，这就是做项目计划的重要基础。信息资源规划的主要好处是为保障项目有很合适的延展性，对信息化的最底层有个非常到位的管理，这些在商业软件里面都已经做了，但是平台软件必须在它提供的机制里面认真地做。这是毫无疑问的。如果忽略了这件事，就会给项目的后续发展留下后患。

　　精干项目组成员

　　突出需求管理

　　项目的构成一般分为项目协调、需求与系统分析、技术开发、培训实施四个部分，在做好规划的基础上，重点应该突出需求与系统分析，这个部分需要懂管理、精业务、会技术的“多栖人才”，他们是项目组的核心力量，其它部分都可以与软件公司提供的项目团队进行一对一的匹配，并获得最直接的支持。

　　项目组对需求与系统分析必须实现精细化管理，其标志是项目组可以把所涉及到的绝大部分问题都结构化，工作任务可以清晰地被描述，向南方软件公司寻求的支持也会非常具体，这样，项目的过程就会得到非常有效的控制。

　　根据平台软件项目的实际情况，我们这里正在尝试通过一个专用的项目管理软件来满足项目管理的需要。这个软件不仅仅可以使得项目进程变得清晰，而且可以让项目团队成员共同分享项目的各种文档和资源，以期获得一致的意识和行动。当然，时间允许的话，用平台软件先把这个软件做出来，也是一件美事。

　　这里还有一点要特别提醒王卓的，就是对于平台软件来说，由于它在技术上的后台化，使维护工作变得简单，很容易使企业信息部门忽略对核心业务逻辑的判断，从而变成普通的“软件维修工”。我们企业已经有这样的苗头，有人经常说，“先就这样吧，反正以后改起来很方便的”。

　　如何搞定平台软件实施

　　姚磊 AMT-企业资源管理研究中心高级顾问

　　南方软件公司自身的“八步为营”实施方法对于软件开发来说肯定是比较完善的，但由于其缺乏与最终用户合作的经验，这种方法必定不能直接套用到智博公司上。

　　智博公司遇到的问题现在并不少见，近年来由于各软件公司意识到通用商业化软件与客户需求个性化之间的矛盾越来越突出，大家的焦点转向了软件平台，关注过热导致这个市场出现了混乱的局面。对于最终用户来说，面对诸多软件平台如何选择是难以抉择的，面对选定的平台如何实施同样也是茫然。

　　智博公司要保证管理信息化项目的成功，需要从以下几点着手：

　　1、 理解南方软件公司的平台软件产品JMS(软件即时制造系统);

　　2、 理解自身管理水平，以最好的方式配合平台软件建设;

　　3、 做好软件实施项目管理，掌控项目进程;

　　4、 预先理解项目建设重点和难点，防患于未然。

　　理解JMS和自身管理水平

　　软件平台多种多样，包括数据交换平台软件、报表生成平台、电子商务软件平台、电子政务平台、ERP平台等。但作为开发与运行应用软件的基础，软件平台一般可以分为两类：软件基础架构平台和业务管理平台。这两个中间平台的出现改变了以往应用软件直接与操作系统相关的情况，使得软件开发更加灵活和方便。

　　软件基础架构平台主要是为应用软件提供技术基础，而业务管理平台的作用是缩短大型应用软件开发周期，减少开发成本。

　　智博公司需要明确JMS平台的类型，这样才能规划整个系统建设框架，确定软件开发投入的资源、开发时间等因素。这对项目起着至关重要的作用。在对平台软件理解的同时，王卓应该对公司本身有个深度的理解。智博公司需要理解自身的管理水平和个性化需求程度，这直接关系到平台软件实施方法的定位。

　　不能套用“八步为营”

　　从案例中了解到智博公司是一个规模不大的企业，并没有复杂的销售渠道管理，因此实施相对容易控制。可以依照成熟的CRM软件实施方法进行项目管理。

　　南方软件公司自身的“八步为营”实施方法对于软件开发来说肯定是比较完善的，但由于其缺乏与最终用户合作的经验，这种方法必定不能直接套用到智博公司上使用，依靠他们的ERP实施方法也并不可行。ERP系统实施更多的关注于内部管理，主要是操作层面的管理;CRM系统更多的是面对外部，更偏向于客户、营销人员和企业领导。

　　在实施过程中，应该借鉴相关成熟的案例，多走访南方软件公司现有的终端客户，了解软件使用和实施过程中的困难和经验，避免项目走弯路。

　　排除项目重点

　　智博公司管理信息化不应该是信息中心一个部门的事情，特别是CRM这种与销售紧密相关的系统建设，需要公司老总和营销部门的通力合作。“选型我不管了，最迟明年5月份，我要用上CRM，否则我干不了工作!”排除雷啸对选择平台软件的不满，王卓和老总都应该意识到没有雷啸的参与，这个项目是不可能成功的。项目的首要工作是加强沟通，明确项目与其工作的紧密性，提高营销部门参与度。

　　公司几个高层对信息中心人员能力的怀疑应该有解决的办法，评估人员素质之后应该在前期提出人员需求计划，保证项目的人员充足投入。系统集成也是需要在整个规划阶段考虑的，如何与现有系统集成?如何与未来系统集成?王卓应该明确一套平台软件并不能完全满足企业全方位的管理需求，特别是一些专业性很强的软件，应考虑平台的拓展性和接口类型，但不能因为这个问题考虑过多而影响本项目的总体计划和范围。这点需要多次与老总沟通。

　　南方公司缺乏知识共享的意识，在与其合作的过程中需要依靠一定的措施挖掘其软件和项目管理知识，同时也要加强自身的学习能力。在项目过程中可以考虑采取项目组联合办公、培训、共同开发、共同测试等方式加强双方沟通。

　　平台之上项目管理的六大原则

　　张西振 东经控股集团有限公司

　　仅有平台软件还不够，企业还需要掌握一种企业信息系统的“制造体制”。不然用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人把打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。

　　平台软件为企业自主开发信息系统提供了可能性，但仅有平台软件还不够，企业还需要掌握一种企业信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才能确保用户以平台软件为工具，开发出“自己的”信息系统。不然用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人把打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。

　　这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上的“项目管理体制”，需要遵循如下六大原则：

　　1.企业信息化设计建造师全面负责制原则

　　我把一个既懂得软件基础知识，又懂得管理原理，并能够在“现场”与管理人员进行实地交流和指导的人称为“企业信息化设计建造师”。只有在企业信息化设计建造师全权负责的情况下，所建成的信息化系统才可能不再是一种被生产出来的“物品”，而是充分体现企业、部门、管理者个人的个性特征的“自己的”信息化系统。

　　这就需要一种新型的人才、一种新型的管理机制、一种新型的专业人士去运作企业信息化建造体制。这些“企业信息化设计建造师”不仅仅是一些IT技术人才，他们首先是企业信息系统建造过程的领袖和管理顾问师，并能够领导和指挥大规模企业信息系统建设工作。他们是一类新人，急需要去发掘、选择和培养。

　　2.共同设计原则

　　平台之上的企业信息化建设的精髓在于设计是由用户自己进行的，而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来，只有这样，才能防止企业信息系统的抽象性和疏远化。用户参与共同设计能够确保用户表达出自己的真实意愿，并且在概念形态、模型形态阶段能够多次确认和发展自己的思路。有些通过严格的需求调研程序确认的工作流程，到开发完成交付时用户已经认不出自己的设想，或者已经改变了想法。

　　共同设计原则有三个前提条件：

　　(1)共享的管理理念和企业信息化愿景，所有参与设计者要形成一些基本的共识。这要求有一个明确的管理理念作为共同的主题，否则将会看到无休无止的争论而没有任何成果。

　　(2)共享的方法体系——企业信息化“模式语言”体系。一个统一的方法体系“语言”才能够保证许多人的工作能够“兼容”和相互交流。一个大规模共享的模式语言库是一个重要的支持基础，这可以通过软件公司的网络建立起来。而信息化项目的第一步就是由参与者共同选定和创造新的模式语言。

　　(3)能够呈现每一个人工作阶段性成果的信息平台。许多人协同工作最可怕的后果是每一个人的工作不能与其他人的工作协同一致。在传统的项目控制手段中，我们使用的是将项目工作彻底分解，然后分配给不同的人去完成。这样的方法最大的弊端是很难达成共识，并且分段进行的子项目也很难完美衔接。这实际上这是工业化流水线生产思想在信息化建设中的套用，造成大量的项目失败是必然的。通过这个信息平台和相应的管理制度，将每一个小组或个人的成果及时呈现出来，引发讨论和自适应行动，是提高项目成功率的重要保证。

　　3.“一次砌好一块石头”的建造原则

　　这是一个简单有序的方式。按照这种方法，每一个企业的信息系统设计工作都是在现场用相对粗略的方式进行的，很多时候仅仅是一些构想蓝图，并没有对其中的细节进行严格的规划。所以，在实施过程中，也不是根据严格的标准化的计划进行的，而是由一步接一步的操作体制所控制的。

　　许多人看到这里会感到害怕——这样会不会造成混乱。实际上，这是建造出一个完好的、结构合理的企业信息系统的重要保证。

　　4.成本控制原则

　　由于每一个企业的信息系统都不相同，并且其设计建造过程又是如此灵活，对其成本进行控制就需要一种全新的思路。新的思路是采用一种“约估”的成本计量和控制手段，使得整个信息系统的建设过程的成本能够为用户所接受并且不使成本控制本身成为劳动力消耗因素之一。这里我们要开发以一些列简易的成本评估方法。

　　5.共同工作中的人性化原则

　　这是一个容易被人忽视的组成部分。但是，如果缺少了项目实施过程中的人文关怀，不但是建设企业信息化项目的工作成为一种枯燥乏味的苦役，而且其建设质量和效率也是难以保证的。这些原则包括：

　　(1)每天人们都要在一个确定的时刻一起工作。必须确保每一个人需要从事的多少种类的工作以及他们将要从事的工作的数量。同时要让每一个参与者感受到参与信息化建设项目是一个施展自己的才华，表现自己的技能，享受更多的友情的“美差”。

　　(2)每个企业管理者必须从事一定的信息化建设的事务性工作。人们只对参与和付出的事物保有感情，才会认为这是“我们的”信息系统。

　　(3)每天要做一些明确的事情。

　　(4)相互帮助进行较为困难的工作。

　　(5)每一个子项目的收尾都要有一个庆祝活动。有时候可以是非常简单的庆祝。

　　6.基础工作统一化原则

　　这是平台软件支持下的新的企业信息化建造体制的重要保证，也是有效降低企业信息系统建设成本和提升其质量的重要措施。

　　基础工作统一化是我们设想的“管理支持产业”的重要内容，能够统一化的基础工作会有很多，但核心工作是共享模式语言库的建设，这是一项长期而艰苦的基础工作，任何一个个别的用户企业和“企业信息化设计建造师”都不可能独力完成。

　　要和南方公司处好关系

　　李晋 北京思维加速软件公司大区总监/高级咨询师

　　从项目管理的角度来看，在业务基础平台上实现信息化和传统方法的项目管理没有什么本质差异，这就好比自动档的汽车和手动档的汽车，虽然自动档技术上更加方便，但是原理上没有变化，只是简单的操作变化。

　　王卓关注的项目管理是信息化规划和实施的问题，而南方软件公司关注的是软件工程问题——以软件的制造为核心的问题。可以说，王卓和南方软件的关注点是不同的，所以面对项目，他们站在问题的两端，各说各话。

　　平台厂商和客户的关系

　　我认为，平台厂商和客户的关系不能一概而论，要根据情况来看。不同情况下，平台厂商应该和客户建立不同的关系。在通常情况下，平台厂商的主要身份和义务是技术输出者，扮演一个技术培训和支持的角色。但是在这个案例中，情况比较特殊。

　　从选型过程和选型后的担忧来看，智博的信息化团队虽然眼光长远看到业务基础平台的好处，但是自身的能力、经验、知识面和信息化环境都存在不足。南方公司应该多给王卓支持，并且要学会分析王卓这种担忧背后的原因，为其分担烦恼，给出合适的解决方案。

　　作为一个平台厂商，南方公司有必要构建多种服务，在常用的技术支持和培训外，另外还必须建立一些常用的信息化咨询、规划和实施服务，这样才能应对复杂多变的客户需求。

　　最重要的一点，平台厂商和客户最终还是甲方乙方的关系，是因为交易而走到一起的，大家皆是为利而往。许多合作动辄就声称是“战略合作关系”，大都表表决心，做做秀，不能善始善终。要避免这种现象，就要把项目中的问题细化，然后拟定翔实的契约。事情往往是这样的：如果连契约都解决不了的问题，那么就别无他法。

　　自动档与手动档的区别

　　从项目管理的角度来看，在业务基础平台上实现信息化和传统方法的项目管理没有什么本质差异，他们的差异主要在软件开发过程。至于信息化应该如何规划，先做哪一步后做哪一步，这是关于企业具体环境的问题。这就好比自动档的汽车和手动档的汽车，虽然自动档技术上更加方便，但是原理上没有变化，只是简单的操作变化。对于操作项目的人来说，业务基础平台更多的是提供了便利，并没有增加什么复杂的工艺和流程，所以大可不必战战兢兢。

　　如果王卓明白这一点，那么大可不必对平台下的项目管理方法十分紧张。这种紧张说明王卓对“传统的项目管理方法”不甚了解。当然，他们开发任务过重、信息化环境紧张也都给他带来了很大压力。毕竟，绝大部分应用需要自我开发完成，对于一个信息化基础薄弱的公司来说，一开始就定下这样的目标有不合理的一面，需要把目标定得更切合实际。

　　南方公司应该为智博提供一个合适的项目控制建议，因为再先进的工具也不能取代部署的过程。南方公司应该当机立断为王卓减轻信息化压力，帮助其构建技术团队，同时请求智博公司实事求是地制定当前信息化的目标，并请求智博高层对信息化予以适度重视，排除过急的情绪。

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