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关闭窗口 一个合理的项目管理架构首先应满足项目便于操作，其次确保项目目标的实现，尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化，减少信息沟通方面的中间环节，便于工作目标的控制和落实；只要是PM公司能作到的事情尽可能的由PM公司来完成，避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分，造成生产与管理资源浪费，增加工程管理的协调工作，最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项目参与单位的作用，利用各单位在管理方面的优势，共同参与项目管理，防止出现PM公司陷入繁杂的事务中，从而削弱了对项目的管理。在这方面有以下几点需要注意：
1、理清管理思路，确定项目是采用总包负责制还是平行发包。在大型项目中涉及较多的专项工程项目管理机构应首先作好WBS分解工作，并决定是否选择平行分包以及平行发包的工程范围。一般的对于总包单位有能力完成的分项、分部一般不宜在单独发包，这样能减少施工过程中的协调工作量；对于专业性是很强的分部分项工程，如电梯、消防、玻璃幕墙等工程，可能总包单位没有施工资质而需要分包，这些分包单位可能是业主指定分包商，也可能是业主直接发包，总包单位从技术管理、现场管理和关系协调等方面都存在一定难度，这时PM公司直接参与对这些分包商的管理可能更有利于项目的实施。所以这种情况对项目的某些特殊专业可以采取平行发包的模式，并且平行发包能降低工程造价。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。
2、对于设备、材料供货的管理。PM公司具有较强的协调管理能力时，对于设备及大宗材料，为了保证工程质量降低工程造价，业主或PM公司可以指定采购或直接选定并签定供货合同，这时的管理构架中PM公司应参与对材料设备供应商的管理。
3、实行项目管理与监理合一的模式。原因在于a、在同一项目建设过程中，如果PM公司和监理分别为两个不同的单位，两个管理机构同时参与管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于项目的管理。b、监理和pm公司共同工作不利于调动监理单位的积极性；c、容易产生PM公司与监理单位之间职责不清的现象。d、由于增加了管理层次和工作界面，使得信息传递路径增加，加大了协调工作，不利于项目目标的实现。建设部在建市[2003]30号文中也提出：具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理。从实行监理制多年的经验来看，将监理和项目管理合一，形成一个项目管理班子的模式更有利于项目目标的实现。
Pm公司一定要重视管理架构的确立，在具体执行中除参考以上几点外，还应要具体问题具体分析灵活处理，以保证项目管理工作的顺利进行并实现项目目标。
三、PM公司在工程管理中的应用
项目管理作为一种新型的工程管理模式正被我国工程界越来越多的应用与工程实际中，项目管理由于存在多种模式，PM在工程项目中的应用内容也不尽相同。从我国现阶段情况来看还是主要应用于项目实施阶段，PM公司所能提供的管理水平和服务水平也各不相同。总的来讲项目管理提供的是从项目前期到项目实施各阶段直到项目竣工验收全过程的服务，就我国当前情况来看，项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理，对于该阶段笔者认为有以下几项工作需要PM公司重视：
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