在国际上，大型工程建设项目管理通常采用 EPC 总承包模式。近几年，我国石油石化系统在海外参与建设的大型管道建设项目中基本都采用 EPC 总承包模式。 2005 年 3 月开工建设、 2007 年 6 月全线投产的西部原油成品油管道工程（以下简称西部管道）是我国首次采用 EPC 总承包模式建设的大型管道工程，也是集团公司实行 EPC 总承包模式的试点工程。管道局作为西部管道 EPC 总承包商，对 EPC 总承包模式进行了探索和实践，与业主和监理单位共同实现了对该项目的优质管理。该项目的管理既遵循了国际 EPC 项目管理的惯例，又结合了中国国情，取得了重大成果，荣获 2007 年度全国建设工程优秀项目管理成果一等奖。

　　 EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。在西部管道尝试 EPC 总承包模式，继而推行这一国际通行的工程建设管理模式，是集团公司加快国际化进程、提高企业国际竞争力的措施之一。在这项工程中，管道局之所以能担当起 EPC 总承包商的重任，是因为管道局在中石油乃至全国都是最有实力的管道建设企业，拥有从管道科研、勘察、设计、咨询、施工、采办、防腐、管件制造到检测、维抢修、数字通信、投产试运完整的产业 链及核心 技术，并且参与建设了我国绝大部分管道工程。因此，担当中石油第一个 EPC 工程的总承包商，非管道局莫属。

　　西部管道是我国一项承担保障能源安全和开发大西部使命的重点工程，管线起自新疆乌鲁木齐，终点是甘肃兰州，途经新、甘两省区 28 个县市，管线原油、 成品油双管 同沟敷设，双线全长近 4000 公里，是目前我国运输距离最长、设计输量最大、自动化程度最高、参建队伍最多的输油管 道之一 。由于西部管道是集团公司实施 EPC 总承包模式的试点工程，锻炼队伍也是集团公司赋予这一工程的重要使命之一。因此，中石油具备管道建设能力的队伍全都参加了工程建设，各类参建队伍 30 余家，最多时全线有上万人参加建设。

这样一个宏大的工程和如此众多的参建队伍，管理难度可想而知。为此，管道局组建了实力强大的 EPC 项目部，管道局副局长马骅出任项目总经理，实行项目经理负责制。 EPC 项目部设立了设计部、采办部、合同 / 控制部、工程技术部、 QHSE 部、财务部、行政部、总调度室、 文控部 、征地办公室、试运行部等 11 个职能部门，并在现场设立了 5 个项目分部。这一管理团队专业功能齐全，囊括了 EPC 项目全过程管理功能，管理职责与管理接口明确，为向业主交付合格工程奠定了坚实的基础。由于大多数参建队伍不熟悉 EPC 总承包模式，为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法， EPC 项目部编写的《项目协调手册》和《程序作业文件》发挥了巨大的作用。　  

　　《西部管道工程项目协调手册》和《西部管道工程建设程序文件》的应用是 EPC 工程项目最显著的特点，也是项目按程序和职责进行规范运作的必要条件。

工程伊始，西部管道项目业主、监理、 EPC 三方经过多次研究与讨论，共同编制《西部管道工程项目协调手册》，并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式，明确了工程建设目标，规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序，建立了文件信息系统。《项目协调手册》的颁布实施，对规范参建各方的管理行为、明确管理职责、有序开展各项工作，建设精品工程、阳光工程、绿色工程、和谐工程，优质、按期、安全、环保地完成西部管道成品油和原油系统工程建设，起到了重要的保证作用。

为了规范管理，管道局西部管道 EPC 项目部先后编制了各专业 141 个项目程序作业文件。程序作业文件对规范 EPC 所属设计、采办、施工单位的管理与作业行为，形成统一指挥、有序管理、规范运作起到了重要的保证作用，对提高全体参建单位的管理水平，起到了积极的促进作用。

在项目管理过程中，管道局充分发挥了总承

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