打印本文 
关闭窗口 一般意义上，施工行业属于劳动密集型和服务密集型的行业，从业门槛和科技含量都不太高。但是随着施工行业竞争的不断加剧，高技术业务领域、施工技术能力和人才等方面的能力由于其难以模仿，逐渐成为施工企业的核心驱动力因素。
业务领域：国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是较强的抗风险能力，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力。我国施工企业往往只集中于房建、工业建筑、港湾、路桥等市场的某一领域，难以形成规模效应和品牌效应。业务领域的拓展需要做好资质就位工作，并进行经营战略的调整。
组织和人才结构：国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等。施工企业开展总承包业务也应该借鉴国外工程公司的组织模式，通过健全组织实现健全职能。人才缺乏一直是我国施工企业开展总承包业务的主要困难。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，工程总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。
技术能力：实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。项目管理技术还包括标准化技术。
第四步：集团多层级战略管控体系构建
施工企业集团多层级战略管控体系构建的基础是集团强势和价值创造总部的构建。因此在集团层面，可根据战略规划的要求打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等。
在总部能力强化的基础上，施工企业集团多层次战略管控体系的构建将协助施工企业集团在集团层面、子集团层面和孙公司层面有效的分解、细化和督导战略规划的实施与落地。
最重要的两大核心问题是明确母子公司战略管控模式和相应的管控权责划分。根据旗下子集团的不同战略定位，确定不同的战略管控模式。属于集团战略性新业务的，要强化管理，实施类似于操作管控的管理模式。在这种模式下，子集团的战略规划、质询和执行，集团总部有着更大的发言权，同时，集团也会给予更多的资源支持。
对于偏操作类型管控的子集团和孙公司，集团可强化在战略性经营目标、工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其分支机构经济管理职能和某些局部经济效益目标。要充分体现母公司整体作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位。
对于成熟业务，各种基础管理规范非常明确成熟的，一般可采用更多放权的管理模式。集团与子集团的战略管控关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。集团总部不从事具体日常经营，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。
第五步：施工企业战略性年度经营计划管理体系
施工企业年度经营计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业三年战略规划中第一年目标的分解落实。
施工企业的战略管理要以战略性经营计划体系为落脚点。战略性年度经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，它是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
战略性年度经营计划，要确定年度目标，规划年度活动，并确定经营对策，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，而且是总部职能部门对企业进行日常监管和分析的依据，也是集团对子集团、孙公司进行年度业绩考评的基础依据。同时，战略性年度经营计划的财务体现就是预算。
第六步：战略性管理报告系统
施工企业年度经营计划制定完成后，将在各管理、监控时点通过管理报告体系，逐级汇报经营计划的执行。这些报告包括：年度运营报告（年度）、战略反思报告（年度）、审计稽核报告（季度、年度）、预算执行报告（季度、年度）、财务会计报告（月度、季度、年度）、管理述职报告（月度、季度、年度）。
六大管理报告有着不同的周期，可实时有效监控企业运行、战略执行的情况，并深入了解执行情况的深层次原
打印本文 关闭窗口