美国普林斯顿大学曾对10000份人事档案进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

　　哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解雇的人员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。

　　在项目的各个阶段，你会面临错综复杂的关系，你将遭遇形形色色的人物，如何及时有效地达成项目目标，这就需要有效的沟通。

　　Z公司与和记签订了S国第三期扩容的Turnkey项目合同，合同的目标是从2005年9月开始到2006年9月的1年时间内完成。

　　1、在中心机房完成1个MSC、5个BSC、1套GPRS设备的安装

　　2、212个BTS站点的征地、土建、安装、开通，其中70个需要自建屋顶塔，72个需要自建落地塔(多数60米以上)，70个站点使用三方塔(指租用其他运营商的现有塔)。

　　3、238跳(包括212个站点的接入，19个一期二期站点的微波扩容)微波设备的安装、开通(所有BTS站点都是使用PDH制式微波先联到HUB节点，再通过SDH微波联到骨干网上的骨干节点，最后联向中心机房，HUB 节点和骨干节点有些可能是已有的BTS站点但多数是新建BTS站点)。项目经理圈子

　　本项目由HTLL确定网络覆盖需求，给出SEARCH RING(地图上画出大约方圆一两百米的小圈)和目标塔型、塔高，Z公司在该圈中找出3个候选站点，安排联合工堪，提交工堪报告，HTLL最终确定其中一个地址并确定GSM天线诸参数和塔型塔高，然后Z公司为该站提供微波路由方案和频率规划，由HTLL确认并向TRC申请微波频率。同时Z公司向业主通知HTLL的最终决定，说服业主同意各项条款和租金，代表HTLL和其完成DRAFT AGREEMENT的签订，然后提交HTLL签署最终合同。同时Z公司向TRC提出HTLL的最终决定，代替HTLL完成各政府部门的审批。

　　我们以此项目的站点获取为例来进行分析。站点获取的主要工作内容包括站点搜寻、联合勘查(无线环境、微波传输和土建工程)、政府审批、与业主签合同、电力获取、微波频率申请、第三方运营商站点的协商等，其流程图如下：

　　从流程图可以看出，沟通的对象比较多，有分包商、无线电委员会、国家安全局、航空管制局、环保局、城市发展规划局、当地政府等，关系比较复杂，如果没有有效的沟通计划和沟通策略，只要其中一个环节出现问题，要想顺利的按时完成站点获取就变得很不现实。项目管理者联盟

　　深圳北站综合交通枢纽配套工程项目开标时间为2010年 5 月 11 日10时00分，标书要求西广场工程、新区大道改造工程、致远中路、玉龙路及留仙大道在2010年12月30开通，东广场工程、上塘路在2011年6月30日开通。仔细看一下项目工作内容，一共20几个系统，供应商超过50个，仅仅从沟通的角度，就可以断定，此项目根本不可能按时完工。

　　最后，西广场不得不拖延到2011年6月30日完工。

　　项目沟通管理的原则是双赢，项目沟通管理的基础是项目干系人的识别，项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、行业运营模式、当地风俗习惯、相关法律等因素进行充分的了解。举个例子，我在海外工作期间，经常听说公司在某个国家由于加班而被起诉，就是因为公司当地负责人不去了解当地的劳动法。我在印尼的时候，手里就有一本完整印尼劳动法，而且还经常向本地人请教相关劳动法新政策、新法规。

　　从上面的两个案例来看，在项目的整个过程中，会存在以下几种沟通：

　　与业主的沟通

　　与分包商/供应商的沟通

　　与职能部门的沟通

　　与其他项目干系人的沟通，例如政府部门、劳务公司等

　　按重要性分类，我们可以划分为：

　　常规干系人：业主、总部、供应商、分包商等

　　特殊干系人：各级政府官员，职员，当地居民(如安全保卫，法律，劳务部门)

　　关键干系人：业主，项目赞助人，项目组核心成员

　　在项目的不同阶段，你所面临的沟通对象也是不同的，例如在项目投标、项目设计、项目建设与项目验收这几个阶段，你面临的业主可能就分别是招标部、合同管理部、计划部、建设部与运营部等，根据行业的不同，业主的机构设置也会有所区别。

　　项目沟通管理的重点包括及时通报项目进展、迅速解决项目瓶颈、正确识别项目干系人和使用适宜的沟通策略与技巧。让项目干系人及时获知项目的最新进展，这是一

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