来自内部的经营风险

　　项目经营内部风险因素有二层面的问题：一是总部对项目经理的风险管控;二是企业、项目经理对项目各条线的操作层风险管控。项目经理是企业项目现场委托代理人，其利益取向与企业都有明显的不同。这是一种客观存在，无论是直营还是承包制，都无法回避。

　　承包制的资金转移风险对总部威胁是较大的。资金抽逃到别的个人业务上，导致工程上不去，须由企业埋单。这种情况有二种可能性：一种是开始时只想资金周转，因事情没有如计划进展，资金回不来难以收场，则破罐破摔;另一种是因项目亏损想恶意抽逃资金。抽逃资金的方法往往向甲方、向企业超报比形象进度多得多的完成工程量，多提资金后转出。现在企业总部普遍缺乏快速测算各项目形象进度工作实物量支持系统，项目部报上来完成实物量没有快速准确审核的能力，在项目部工期与进度压力下，不得不批出，终酿成大祸。

　　直营制项目因本位主义喜欢占用资用会加大总部现金流风险。直营制项目部因驻有总部派出财务人员，管控力较强，这方面问题较少，但不是没有。另外直营项目部却可能从本位主义出发，多占用资金却是常见问题，项目上风险不见得大，但加大了企业总部的现金流风险与资金成本。控制这一风险关键仍是企业总部要具有快速准确测算各项目完成工程实物量能力。大型建企在全国数百个甚至上千个项目如何解决这一能力问题，是建企老总要考虑的重要问题。

　　承包制和直营制都存在较严重的项目经营腐败风险。这是当前社会形势特别社会主流价值观冲击下，建筑业面临这种困境最大的一个行业。由于行业和项目的管理复杂性、管控难、上下信息不对称严重、经手金额大、行业潜规则多，项目经营腐败风险之大前所未有，且有发展之趋势。直营制的腐败风险有二个层面：一是企业如何控制项目高管的腐败;二是企业和项目高管如何管控操作层的腐败。承包制解决了直营制的第一个层面的问题，且因激励机制是项目内部腐败有更强控制动机和利益驱动，这也是一直以来承包制赢利能力大大高于直营制赢利能力的原因。但仍然远不能解决项目部内部腐败因素，很多大型民营建企的项目部里，采购一块大量任用自己的亲戚。问题也不可能解决，只是以拿钱的人室自家人聊以自慰，但依然令项目老板郁闷的是采购亲戚放出20万，有的自己拿到仅1.2万，难免吐血，确实屡见不鲜。一部分老板出一招，让自己亲戚采购，请老婆亲戚监督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，这确实是信息化时代我们建筑业的悲哀。经营腐败的风险不仅限于采购，分包、租赁采购。分包时采用自己长期合作的队伍，价格高于市场水平很多;结算腐败又是另一大块，结算时对分包单大放水，更好的管控手段势在必行。

　　亏损风险将是当前形势下大量增加的项目风险。一些大型建企甚至大面积亏损，甚至是50%的项目亏损，亏损项目比例大，会导致企业灭顶之灾。

　　一是清单投标不进行或无能力进行不平衡报价，亏出较多钱和丢好多标。很多大型建企经营至今还未懂不平衡报价的原理，清单投标填一个单价了事。清单投标水平高低完全可能造成人家投标价比你低，结算价却可以比你高的局面。建企不提升这方面水平会导致中标率低，赢利能力低的境况。这就需要你短时间能算出图纸准确工程实物量，就可以采取相应对策。

　　二是与业主结算的少算漏算额巨大。在一般建企中，如果你去问下属预算员你的预算准确度可达到多少?一般答复是偏差3%～5%.一个行业和企业利润率是1%～2%，一个预算员手中可能漏出3%～5%实在是触目惊心的。但现在我们的企业高层已经熟视无睹，习以为常了。产生这样大的问题在于我们计算手段(量、价格)没有革新改进，手工计算工程量，没有企业级价格数据库，加上现在年轻职员责任心和专业水平所限，大问题就在所难免。

　　三是计划粗放带来无谓损耗。由于没有强大的预算手段，各管理条线往往难以得到决策所需的精确数据，拍脑袋办事是大部分场景，无法进行精细计划。人、材、机等各种资源早进、晚进、多进、少进造成窝工，工期延误经济损失等浪费和消耗。

　　四是损耗失控、发料失控、采购量出错、飞单失控也因没有及时准确的实物量数据提供导致出现问题。有些问题长时间发现不了，过程无法做计算对比，这里也与企业定额有关。当前政府定额站颁布的定额几乎已失去管理指导作用，清单招投标与市场竞争已使大家认识到建企要有竞争力，必须建立企业定额。实际情况是几乎见不到哪一家大型建企能建立企业定额的，

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