作为总承包商，不能一说管理转型就减员、减控，一说分包就撒手不管。工程分包绝不能以削弱自身的核心管理力量为代价，企业的核心部门、核心人才、核心岗位、核心技术一定要保留。采取集中集约式管理，恰恰就是通过增强和集中总部的管理实力而有效实现了管理转型与精细化管理之间矛盾的化解，是企业管理集中、人才集中、技术集中，提升团体凝聚力和核心竞争力，实现可持续发展的有效而科学的管理路径。

　　建立有效的绩效激励机制。比如通过实行利润分成的模式来调动部门人员的积极性，从而确立生产部门作为成本中心的地位。通过对项目部指标完成奖励、超额分成等措施，使成本中心的控制指标或指令能够切实落到实处。再通过分包合同的形式向分包商传递“利益共享、合作双赢”的管理理念，促成项目部指标的实现。

　　当今的社会是法制社会，一切要以法为中心，以法为规则，依法经营、依法行为。前文所提到的行政式的管理、口头化的传达、行为化的授权、哥们义气的办事风格等，都是法律理念和法制意识缺乏、淡薄的表现形式。建筑产品的履约周期长、涉及人员多、覆盖战线广、管理环节杂、责任承担重，稍有不慎，就可能会造成少则几十万、多则数百万的经济损失，更为严重的还可能会被吊销资质、停业整顿等等。法律体系建设与法律模块管理在建筑总承包企业的重要性显得尤为突出。

　　有些企业外请律师事务所担任常年法律顾问，试图解决或消除本企业经营环节中出现的法律问题，但却往往疗效欠佳。某一大型建筑企业就曾请一位知名的律师为本企业的中层管理者做过一期法律培训，而听讲者听完之后，一致反映没有听到任何有价值的信息。在问及某些工作中具体遭遇的法律问题时，讲演者竟然是汗颜而无以对答。原因很简单，就是因为建筑产品诸多不同于其它产品的特殊性，注定了建筑企业的法律工作必须扎根于企业内部，才能真正体会到建筑企业所面临的法律问题和需要得到的法律帮助，才能真正将法律与行业相结轨，编写出建筑领域特有的“法律教材”，才能真正实现建筑企业的全面风险管理控制。

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