2常用的项目冲突应对策略

　　冲突对项目影响的好坏取决于项目经理处理冲突的方式，解决冲突可以采取更新管理理念、明确共同目标、团队建设、缓和与妥协、回避与侧重以及强制与命令等策略。

　　2.1更新管理理念

　　正视冲突的客观存在，以积极、理性、宽容的心态看待和接纳冲突，鼓励那些为了项目整体利益敢于发表自己建设性观点的个体和积极的非正式的沟通行为，在项目团队内部营造一个和谐、开放、奖罚分明的氛围，通过不同思想的碰撞交流，辅以有效的激励机制，激发团队成员对新方法和新目标的追求，提高项目决策的科学性与全面性。在项目组织架构方面，缩减不必要的管理链条，及时准确地进行思想、信息的传递和交换。推行人员的动态管理理念，用人而不要“拴”人，关键在使用而不是拥有，有效处理组织与项目间资源配置上的矛盾。在业务界面接口方面，明确双方或多方共管任务的主要责任方与次要责任方，杜绝谁都管谁都不管的真空现象。项目经理圈子

　　2.2明确共同目标

　　将项目目标与个人目标有效结合，提出一个关乎集体和个人利益、荣誉的整个团队共同期望的目标，强调该目标不经大家协作努力是无法达到的，将思想和行动协调到一个轨道上，用追求共同的目标来减少冲突。项目团队也要尽可能形成自己独特的项目文化，赢得项目成员的认同和遵守，通过与项目、项目文化的融合实现其预期目标，延长项目和员工职业生涯的生命周期。例如，2006年，笔者所在单位参与了山西煤层气长输管道施工的项目，项目团队组建初期遇到了资金短缺、地方协调困难、员工缺乏经验等众多难

　　题。为使团队成员尽快进入角色，站稳并进一步开拓煤层气管道市场，项目部因地制宜，确定了“团结，共赢，务实，开拓”的管理理念，鼓励大家把山西煤层气市场作为企业长远战略及个人职业发展的立足点来谋划，把维护和开拓企业品牌作为团队成员共同遵守的项目目标，鼓励大家为这个目标拼搏，要敢想敢干，让每个团队成员工作起来富有激情，充满自豪感、成就感，为此，在项目执行过程中出现了征地协调人员从家里拿钱来进行土地赔付等很多感人的事。在团队共同目标的激励下，项目的各项工作进展得很顺利，并且争取到了更多更高水平的项目，实现了项目效益与个人效益、项目目标与个人目标的共赢。

　　2.3团队建设

　　有效的团队建设通过提高项目团队凝聚力与执行力的一系列活动来减少冲突，包括通过建立

　　团队成员共同遵守的组织文化和开展旨在改善人际关系的活动(如例会、拓展集训、生日酒会)等提高团队凝聚力的做法。通过强化员工的业务技能和建立有效的绩效考核机制来提高项目管理层的执行力，而作为项目决策层，也要通过培养亲和力、组织力、协调力、业务力和说服力来提高自身的领导力，进而促进管理层执行力的提升，达到减少冲突的目的。

　　良好的经常性的沟通将有助于提高项目团队的凝聚力，项目经理应根据员工的特点采取相应的沟通策略，例如：对于项目团队中资历较深、年龄较长的员工，可采取商量、讨教等柔和的沟通方法，发挥其主观能动性。而一般业务能力强的员工，其个性也比较强，不喜欢他人过多干涉自己的工作，这时项目经理可采取压担子、少过问的策略，看似甩手而实则是抓住了关键人物、关键环节。对于新员工，通过关心其工作和家庭提高其工作热情与忠诚度，但必要时也要采取指导甚至较为严厉的行为。

　　2.4缓和与妥协

　　缓和是当维持冲突双方的关系非常重要，或在当前时段不急于处理双方冲突时而采取的退让策略，它有意淡化或搁置双方的分歧，强调争议各方的利益共同点，将激烈的事件平静下来，待日后选择合适的时机再行解决。而妥协则是指当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现双方的妥协。

　　2.5回避与侧重

　　回避冲突并非逃避矛盾，而是有策略、理性地抑制冲突，当冲突各方争执不下，而又难以裁定孰对孰错或互有对错时，项目经理或调解者应采取将冲突方暂时劝离的方法，让他们逐渐趋于冷静，日后再进行调解。回避虽然没有从根本上解决冲突，但缓解了态势，为解决问题赢得了时间。回避的另一层含义还指项目经理要重视项目的主要矛盾，不要事无巨细，花费过多精力处理那些微不足道的冲突，在实际项目当中，就有些项目经理热衷于副职甚至是部门应该做的事，既使自己筋疲力尽，又伤害了其他员工的积极性。管理者应选择那些员工关心、涉及面广、对推进项目工作和实现项目目标有益的事件来抓，必要时在某些方面要适当授权有关下属来处理一些琐事和冲突，从不同的侧面采取不

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