1. 高层管理者对后评估作用的认可。后评估不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业进行投资管理和项目管理的概念，在这样的概念下，后评估就不是独立于企业业务部门之外的工作了。通过后评估的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。因此后评估只有得到企业高层管理者的重视，才能在企业中得到开展和推广。

　　2. 从流程和制度上保证后评估工作的开展。后评估和企业的投资管理、财务管理等其他管理活动一样，需要规范的制度和操作流程。由于这项工作会涉及多个责任部门和相关单位，所以要保证评估的科学性和客观性，必须建立项目后评估的管理模式。从机构设置上加以保证，从职责分工上加以界定、从项目后评估的内容上、运作模式上加以明确，从而真正有效地推动该项工作的实施，保证评价工作的公正性、客观性和反馈功能。

　　3. 人员和经费的保证。首先要从岗位设置上保证从事后评估工作的人员配置;其次企业应该明确后评估的资金来源，或者通过设立专项资金，或者在项目立项的经费预算中就列入后评估费用;再次企业还应加强对后评估人员的选拔和培训，提高他们的专业素质。

　　4.后评估的指标体系和关注点应根据不同的项目类别和评估目的分别进行构建。

　　项目后评估的管理和实施是根据企业不同特点和要求制定的，那么企业必须结合所在的行业特点和项目性质，建立适合本企业的后评估指标体系，而不能简单的从其他行业中照搬照套。因此，了解项目的个性特征、明确项目评估的方向和评估重点是后评估工作的首要步骤，也是关键的一步。后评估方法的选择以及具体指标的应用也要充分服务于评估的重点和目的。例如通信行业的项目按照专业属性可以划分为话务网、业务支撑网、传输网、新技术新业务、房屋土建及其他类，这些项目在投资动因、运行特点、建设目的方面存在很多差异。考虑到不同项目其自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理。

　　5. 开拓后评估发挥作用的空间。项目后评估信息的反馈是指将后评估的结果送达到项目相关利益主体的工作，这是后评估成果能否真正起作用的关键环节之一。如果没有这种反馈和应用，项目后评估是没有意义的，人们不能从项目后评估中吸取经验和教训，那么后续的项目决策也不会得到改善和提高。同时项目后评估的反馈和应用还是一个动态的过程，因此必须建立一个使项目后评估信息得以反馈和应用的机制与系统。

　　由上图可以看出，项目后评估结果主要提供给项目的计划管理部门、项目的决策部门和项目的实施部门。为了保证相关信息的易接收性和针对性，需要对后评估的结果和数据进行整理和分类。一般企业中的项目决策和执行过程主要涉及管理部门、研发部门、市场部门、财务部门等，这在最初的后评估指标的设计中也可体现出来。

　　总之，项目后评估不是最终的目的，而是一种管理的手段和方法，只有当后评估中的有效信息充分体现在企业的投资决策、内部管理等过程中时，后评估的功能才真正地落到了实处，其作用也才得以显现。相信通过以上措施的建设和完善，以及后评估理论研究与实践经验的不断积累，项目后评估工作可以更加深入，从而推动企业投资管理与项目管理水平更高层次的提升。

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